本文將會盡量拿 Square (SQ) (直接看 Square 介紹)跟 PayPal (PYPL) 來做比較，因為筆者覺得這樣對於整個數位支付產業會有相對完整的了解；另外，這是工作上的報告，製作時有時間上的壓力，內容可能不盡完整，而且這是 2020 年 7 月底完成的，當時季報僅公布至 FY20Q1，除非數據特別有趣跟重要，不然多數圖表只更新至 FY20Q1。
2021 年 03 年 07 日更新：筆者讀完『鋼鐵人馬斯克』這本書後，對於本文多次提到的書 — 『支付戰爭』有一些新的感想，已更新於 Elon Musk 對『支付戰爭』的平反信 這篇文章。
SQ 的破壞式創新來自於專注於倍傳統銀行忽視的弱勢族群
筆者一直都知道 SQ 這間公司的存在，但當時僅知道他生產刷卡機，也覺得股價看不出有很大的動能，所以一直忽略他； COVID-19 疫情剛開始的時候，還認為疫情將會影響到他的主要客戶(小型企業)的生存，殊不知市場已經將焦點轉移到另一項新業務 - Cash App。
根據某投研的報告，下載 Cash App 的美國民眾，因為美國政府發放紓困金的關係，而出現大幅的提升，尤其是一些原本被傳統銀行忽視的弱勢族群；這些人在社交隔離的情況下，又特別需要政府的紓困金，因此提供 SQ 一個大幅增加使用者數量的機會，突然間變成一個很具說服力的題材。
其實，回顧 SQ 的發展歷史，其成立初衷是提供刷卡機給一般不受傳統銀行重視的微型商家 (也就是路邊攤)，讓路邊攤也可以對消費者提供刷卡服務，緊緊抓住每一個得來不易的交易機會。其實跟這次因疫情關係而受傷的弱勢族群，有異曲同工之處。
疫情來臨，有企業受害，自然也有企業受益，數位支付可能就是受益的族群之一。
從不同的角度觀察，會有不同的感想
在開始介紹兩間公司之前，先來看看 SQ 跟 PYPL在規模上的差別。
兩間公司在規模上的差異其實滿大的；當市場要做多的時候，會強調 SQ 有很大的成長空間，或者是 PYPL 的規模龐大，不受競爭的影響；筆者比較喜歡看商業模式，去了解每間公司想要完成的目標是甚麼？
『支付戰爭』是本非常有意思的好書：兩間公司的整合，相當不容易
PYPL 在 2000 年成立的時候，也是一間非常有趣的公司；建議可以看看『支付戰爭』這本書，非常有意思；
該書的前面幾章大概是在描述， 2000 年時， Peter Thiel 的 Confinity 與 Elon Musk 的 X.com 合併，並正名為 PayPal，其遠大的目標為取代現金與支票，創造非現金社會。
合併的時候，因為兩間公司文化不同，所以產生很多的衝突； 合併後的 CEO 是由 Elon Musk 找來的， Peter Thiel 變成負責向市場籌資；後來因為工程師文化上的衝突加溫， 換 Musk 當 CEO 也處理不了兩間公司間的差異處，接著 換 Peter Thiel 回來掌權；除了內部的糾紛之外，又開始面臨來自 eBay 的搗亂與競爭；真的很精彩，網路上找到的文章，其實都不及『支付戰爭』這本書，真心推薦。
( 跟朋友討論時，朋友認為 PYPL 之所以不能做 X.com 原本想做的事情 - 金融超市，是因為當時內憂外患不斷；但是，筆者認為應該是當時整個環境還不夠成熟，尤其是科技技術方面；有時候一個點子很好，但是時機不成熟可能會導致該創意延後產生效益；這幾年的大環境開始允許 Fintech 發光發熱，加上疫情的關係，推了 SQ 的 Cash App (類似金融超市的概念產品) 一把，所以才能有不錯的成績。其實可以參考一下螞蟻金服 )
商業模式：為用戶解決甚麼樣的問題，就是你的價值所在
PYPL 的兢爭來自eBay，其實 PYPL 會成長茁壯也是因為 eBay。當初 eBay 遇到的『信任問題』，就是 PYPL 幫他解決的：
第三方支付：PayPal 先為買家保留住款項，等到消費者確認收到商品與對商品滿意之後，賣家才可收到貨款，成功解決了賣家拿錢不出貨的誠信問題。其實就是中間商的角色，我們現在還是常常使用到這種服務。
獲利模式：PYPL 通常不對買家收取手續費，只對賣家收取交易手續費；另一個收入來源是，因為貨款主要是放在 PayPal 的帳戶之中，所以如果要自 PayPal 帳戶中提出現金，還會另外收取手續費。
( 閱讀『支付戰爭』的另一個收穫是，原來遠在 2000 年的時候，當時矽谷就已經開始使用破壞式創新、成長駭客(如推薦 UBER 給朋友，推薦人可以拿到免費的叫車額度)跟網路效應(越多朋友使用 FB，臉書對自己本身的效益越高) 等方式來加速新創企業的成長。)
隔行如隔山，請專注在核心能力
但是，人都有私心，所以 eBay 很想把這個第三方支付業務接回來自己做；但是隔行如隔山，就算併購了別間支付公司，在使用的方便性上（UI、UX 常常可以留住使用者，但在企業研究時，卻又是一個很難說服聽眾的論點，如這個公司很有潛力，因為使用介面很友善…..），還是比不過 PYPL (『支付戰爭』這本書很大的部分都是在描述兩間公司間的競合關係)，最後只好把 PYPL 給併了下來；但是在 2015 年的時候，又決定讓 PYPL 獨立上市，因為 PYPL 的成長能力已遠高於 eBay，很多文章都有描述這一段過程，這邊不贅述 （查一下現在兩間公司的市值跟營收規模就可以知道了）。
競爭優勢：全球金流的整合首選。
當然，當企業發展到一定程度時，就會往國際發展，或者是併購競爭對手；我們可以看到，PYPL 在全球 200 多國都可以用到，美國海內外的營收大概是各半，金流可以到 1 兆美元，他的競爭優勢就變成一個全球金流的整合首選，但是畢竟基期比較大，所以成長相對來講就比較慢的，FY19 的營收年成長率不到 20%；
網路購物起家，開始進軍實體消費 — 請將午餐費用 Venmo 給我
PYPL 遠在 2000 年就開始營運，當時網路剛開始發展，算是數位支付的始祖。但近年開始流行 O2O，也就是線上線下的整合，PYPL 也不免俗的透過併購，獲得一個新產品線 - Venmo ，全力發展 P2P 行動支付市場，這是一個讓使用者在朋友間可以快速轉帳的 app，成為 PYPL 未來成長的主要動能，疫情之前，也是其企業估值(股價上漲)主要的來源。
Venmo，是手機間的小額現金即時支付服務，可免除現金、支票交易的困擾，為美國年輕世代提供 AA 制、請客等轉帳服務，主打簡單有趣，並具備社群功能。PYPL 的規模經濟是有利於 Venmo 的發展的， Venmo 的支付金額在三年內是成長 4 倍；成長本來就很快，預估在疫情的影響下，因為社交距離的限制，以及怕被感染而開始使用非接觸式支付，使用人數會大增，還會再加速成長，未來所收取的匯款手續費也會因此增加。
不過，老實說，跟 PayPal 的交易金額還有一段距離，而且也還沒開始獲利，但市場看的是未來的趨勢，年輕用戶的忠誠度，未來(有機會)變成收入來源，短時間內可能都還是以燒錢為主。
